İK METRİKLERİ ÜZERİNE KISA BİR DEĞERLENDİRME

  İK Metrikleri Üzerine Kısa Bir Değerlendirme

Dr.Umut KÖKSAL

Son yıllarda  çok konuşulan konuların başında geliyor ik metrikleri ve işgücü analitiği . Bu  alanda global projeler yöneten bir danışman ve aynı zamanda  öğrenciler yetiştiren bir hoca gözü ile bu yazımda, insan kaynakları metrikleri ve işgücü analitiği konusuna kısaca değinmek istiyorum.

İnsan kaynakları yönetimi alanı, İnsan Kaynaklarına Pazarlama Dokunuşu: HR Marketing   isimli kitabımda da altını çizmeye gayret ettiğim üzere, personel zabitliği olarak adlandırıldığı dönemlerden sonra bir hayli yol aldı ve alınan  bu yolda, insan kaynakları bölümü çalışanlarının, insan kaynakları yönetimi konusunda bilgi ve becerilerini artırmaları zorunlu hale gelirken, aynı zamanda iç müşterileri ile olan iletişim ve ilişki yönetimlerinde de yeni yetkinlikler kazanmaları gerekliliği sonucunu doğurdu. Bu iki zorunluluğun yansıdığı doğal alan, analiz ve raporlama konusu ile de ilişkilendirilebilir.

İşte bu ilişkilendirme, somut halini ‘'ik metrikleri ve işgücü analitiği'' konusunda bulmakta.

 Herşeyden önce, İK Metrikleri, sadece geleneksel  İK ölçümleri demek değil. İK Metrikleri, en az finansal metrikler kadar önemli, sadece zorluk, karakterize edilmeleri noktasında çıkabiliyor.  Örneğin, yatırım geri dönüşü dendiğinde,bunun genel çerçevesi itibarı ile ne demek olduğu, finansal hangi veri seti kullanılarak ölçümlenebileceği nispeten daha net ve anlaşılabilir iken, örneğin; çalışan tatminini, bir İK Metriği olarak mercek altına almak istediğimizde ve bunu bir algoritmik yapı içerisinde ölçümlemek istediğimizde nasıl bir yol izlemeliyiz? Ya da bunu işletmenin genel  hedefleri ile ilişkilendirmek istediğimizde nasıl bir yol izlemeliyiz?

İş ile ilgili stratejik kararlar çoğunlukla finansal veriler ile ilişkilendirme eğilimi taşırken-kimi zaman çalışan boyutlu bazı faktörler, finansal metrikler yanında ikincil plana itilme durumu oluşurken- vakit, insan kaynakları bölümü tarafından, ik metriklerini; bir ‘'performan maksimizasyonu'' sürecinin bir parçası olarak değerlendirmek zamanı .

İK Metriklerinin ön plana çıkmasında 3 ana etmen olduğundan söz edilebilir(1):

Eğer İK olarak ölçmezsen, aslında ne olduğunu bilemezsin/anlamazsın: İK süreçlerine ilişkin yapılan kişisel gözlemlere dayanan ve anekdotlar ile bezeli performans değerlendirmeleri , yanıltıcıdır ve hatalar ile doludur.

Eğer  İK olarak anlamazsan, aslında kontrol edemezsin:  Salt gözlemlere dayalı, sübjektivite barındıran bir durumu/koşulu nasıl kontrol edebilirsin?

Eğer İK olarak kontrol edemezsen, geliştiremezsin: İK Yönetimi, işletmenin insan kaynakları süreçlerinde pozitif değişimi teşvik eden bir yapıda gerçekleştirilmelidir. Bunun yolu ile standardize olmuş benchmarklar'dan geçer.

Kaplan ve Norton, İK Metriklerini sadece bir değerlendirme aracı olarak görmezler.Değerlendirme aracından ziyade, ik metriklerinin; o işletme çalışanlarının,işletme başarısına nasıl katkı vereceklerinin teorisinin operasyonel açıklaması olduğunu ifade ederler(2).

İK Metrikleri ve İşgücü analitiğinin ön plana çıkmasındaki kritik etmenlerin başında şu soru geliyor kanaatimce;

İşletme maliyetlerinin önemli bölümü,işgücü ile ilgili maliyetler iken, neden  bir  varlık olarak işgücü, insan sermayesi neden daha az ölçümlenen, daha az analiz edilen-finansal metrikler ile kıyaslandığında-bir alandır?

Bir başka nokta,  metrik ile  analitiği karıştırmamak gerekiyor. Bu iki kavram, birbirleri ile yakından ilişkili ancak farklı boyutları ile yaklaşılmaları gereken konular.

Metrik,geçmiş performansın takibine odaklıdır.

Analitik ise, geçmiş data kullanılarak tahminler,projeksiyonlar yapmak üzerine odaklıdır.

İşgücü analitiği , ik metriklerinin ötesinde; ik metriklerinin; diğer iş metrikleri-işletme içi ve dışı- entegre edilmesini, bu sayede mevcut işgücünü etkileyen komplike faktörlerin anlaşılmasını ve gelecekteki işgücüne  ilişkin projeksiyonlar yapılmasını da bünyesine alan kritik bir konu.

Turnover gibi en basitinden, daha  komplike skor kart ve işgücü analitiğine uzanan perspektifte;100'den fazla İK Metrik türünden bahsedebiliriz.  İK Metrikleri, işletmenin insan kaynakları bölümü açısından; insan kaynakları süreçlerinin etkinliği ve verimliliğinin raporlanması, karar verme mekanizmalarına destek vermesi açısından kritik ve önemli iken;  işletme tepe yöneticileri açısından İK Metrikleri, iş çıktıları üzerinde ölçülebilir, analiz edilebilir sonuçlar sundukları ölçüde değerli ve anlamlılar

İK Metriklerini ; insan kaynakları süreçlerinin verimliliği ile ilgili metrikler ve insan kaynaklarının süreçlerinin etkinliği ile ilgili metrikler olarak iki genel alanda değerlendirebiliriz. İnsan kaynakları süreçlerinin verimliliği ile ilgili metrikler, girdi-çıktı ilişkisini; insan kaynakları süreçlerinin etkinliği ile ilgili metrikler ise insan kaynakları süreçlerinin işletmenin amaçlarına uygunluk derecesini ifade etmektedir. Boş pozisyonların doldurulma süresi, ik verimlilik metriklerine; yetenek yönetimine ilişkin uygulamalar ile ilgili değerlendirmeler, ik etkinlik metriklerine bir örnek olarak verilebilir.Bunun gibi yüzlerce örnek verilebilir.

Bir işletmenin insan kaynakları bölümünün İK Metrikleri çalışmalarında başarılı olabilmesi için, öncelikli olarak işletme stratejilerini doğru anlama ve algılamaları, hangi İK Metriklerinin,mevcut işletme stratejileri ile ilişkilendirilmesinin gerekli olduğuna karar vermeleri,bir diğer ifade ile içselleştirmeleri gereklidir.

İK Metrikleri, tek başına bir anlam ifade etmez. İşletmenin kurumsal yetkinliğini  geliştirmesinin, işletme stratejilerinin etkin şekilde implemente edilmesinin birer köprüsü olarak değerlendirmeleri halinde önem arz ederler.

İK Metrikleri konusu, yeni bir konu değildir, ancak ayağı yere sağlam basan bu alanda proje çalışmaları ve uygulamaları çok da eski değildir. Burada insan kaynakları yöneticilerine düşen görev,kanaatimce; önce işletmenin stratejik yönetimini,benim tabirimle ‘'işletmenin yolculuğunu'' doğru okumaları, kullanmak istedikleri ik metriklerini, mutlaka diğer süreç yetkinlikleri nasıl etkin şekilde entegre edebileceklerini belirlemeleridir.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

1. HR Metrics:Safeguarding HR's Value Through HR Metrics, KendraQ. Dodd,SPHR,MHRD,HR Game Changers Spring Conference 2015
2. Kaplan, R. and Norton, D. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press.

Tüm Yazılar